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地域范围扩大后，三级架构能提高沟通效率和管理能力。地域扩张导致项目公司增多且地理位置扩大，加大了管理难度，因此在集团总部和城市项目公司之间增设一级管理层，并赋予一定的权力和职责，能缩短决策时间，利于本地深耕和区域内的城市扩张。一开始跨地域发展时一般是集团派人到城市项目公司去，如果当地开发的项目增多，未来打算在当地深耕，那么需要在当地成立城市公司。房地产市场有一定的地域进入壁垒，例如拿地资源等，因此派驻人员的方式不利于打入当地市场。万科和恒大率先在早期扩张时便调整了管理架构，从两级调整为三级，为进一步的地域扩张和城市深耕做好了准备。从万科的调整步骤看，区域内超过5个城市或者10个项目，就具备转换为三级架构的条件。恒大由于是全国撒网式扩张，所以从后期看恒大的区域公司为27个，基本以省为单位，且覆盖的城市在200个以上，这就意味着每个区域公司平均下辖8个城市。这个时期华润虽然是二级架构，但是由于华润进入的城市不多，管理架构从职能部门向业务部门（城市公司）转变。
表1:十大房企在过去近20年的发展战略和组织架构一览公司万科保利恒大碧桂园融创龙湖中海华润绿地华夏幸福类别战略架构战略架构战略架构战略架构战略架构战略架构战略架构战略架构战略架构战略架构90年代从深圳进入省外个别一二线城市经营架构削减至单一房地产广州-广州-佛山- - -重庆-内地住宅，香港商业-北京住宅和写字楼-上海-廊坊- 2000~2008年三大城市群全国扩张；单一房地产业务调整为“战略总部-专业区域-执行一线”的三级架构北上广为核心全国扩张；住宅为主，商业为辅直线职能立足省会全国扩张“集团董事局-总公司高管-地区分公司高管”的三级架构一线近郊和二三线城市扩张；开拓酒店业务直线职能深耕环渤海、苏南和成渝三大区域；住宅和商业综合发展-区域聚焦，多业态全国扩张-四大区域一二线城市扩张；住宅为主，商业为辅业务与职能平行全国扩张；住宅开发+投资物业+增值服务从职能转变为业务部门全国扩张；发展超高层商业地产-发展固安工业园区产业新城- 2009~2014年四大城市群全国扩张；发展城市配套服务从传统金字塔向扁平化架构转移下沉周边城市扩张；住宅为主，多元业态发展调整职能部门，尝试设立业务部门全国省级行政区域覆盖完毕；优化布局结构-继续扩张；扩大酒店和其他持有型物业从垂直管理调整为“总部-区域”两级管理架构深耕“京津沪渝杭” -五大区域深耕，增持物业地产开发和投资物业两大业务部门，地产旗下城市公司五大区域发展；向综合性房地产运营商转型调整为“总部-区域-城市”的三级架构，与职能部门平行住宅和商业同时下沉三四线，投资物业快速扩张调整为“集团总部-区域总部-城市公司”三级架构- -环首都、环上海、环沈阳输出产业新城模式- 2015~现在三好住宅+城乡建设与生活服务；转型方向包括租赁、物流地产、商业地产、冰雪度假、养老、教育、酒店、文化艺术等下放权力，赋予区域更大运营管理决策权一主两翼，房地产开发为主，房地产金融和社区消费服务为辅增设大区公司，调整为“总部-大区-平台”三级架构房地产+服务业，服务业包括健康、文化旅游、金融、高科技-覆盖客户全生命周期的资源整合平台优化总部职能部门。
表3: 2000年开始房企开始了全国扩张的战略万科保利恒大碧桂园融创龙湖中海华润绿地华夏幸福布局战略3+X经济中心城市立足省会城市一线近郊和二三四线个策略目标城市区域聚焦四大区域+港澳全国发展全国发展无区域以深圳为中心的珠三角以上海为中心的长三角区域以沈阳为中心的东北区域以武汉、成都等经济中心城市为辅北上广为核心，其他经济中心城市为重点区域全国全国三大区域为环渤海、苏南及成渝，5个策略目标城市包括天津、北京、重庆、无锡和苏州有大量人口流入和收入较高以及教育水平较高的区域四大区域包括珠三角、长三角、环渤海、西部地区做深做大北上广深4个中心城市，并拓展周边和战略性二线城市全国全国河北城市定位一二线一二线一二三线一二三四线一二线一二线一二线一二线一二线县起始年初城市数量（个） 6（2000年） 10 （ 2006年） - 9（2006年） - - 5（2000年） 1（ 2001年） - - 起始年项目数量（个） 1046 - - 平均每个城市项目数（个） 1.74.6 - 2.6 - - - 起始年管理架构两级直线职能-直线职能- -业务与职能并行职能部门- - 2008年底城市数量（个） 3218 - 2017 - - 2资料来源：《图解绿地——多元之王》克尔瑞行业一般研究2008年底项目数量（个） 10668 - - - - - 平均每个城市项目数（个） 3.33.8 - 1.9 - - - - - - 2008年底管理架构三级直线职能三级直线职能- -业务与职能并行业务部门（城市公司） - - 数据来源：国泰君安证券研究在地理扩张的同时，分成了横向城市扩张和纵向深耕区域这两种形式。
图5:在2000~2008年间，房企城市数量扩张了3~5倍图6:房企平均在每个城市的项目为2~4个6 109 5 1 32 18 28 20 17 0 5 10 15 20 25 30 35万科保利碧桂园中海华润起始年城市数量2008年城市数量15 46 2317 24 106 68 54 3736 0.0 5.0 10.0 15.0 20.0 25.0 30.0 0 20 40 60 80 100 120万科保利碧桂园中海华润起始年项目数量2008项目数量起始平均2008平均数据来源：国泰君安证券研究注：起始年万科2000年，保利和碧桂园2006年，中海和华润2001年数据来源：国泰君安证券研究大部分房企也进行了业务上的扩张，除了物业管理外，十大房企普遍新增商业地产类的投资物业和与地产产业链相关的产业，例如设计、建筑等。
图28：区域公司架构设立时，平均每个区域5个城市，13个项目珠三角（5城市12项目）深圳（5）、广州（3）、东莞（2）、佛山（1）、中山（1）长三角（5城市13项目）上海（9）、南昌（1）、南京（1）、苏州（1）、无锡（1）东北（6城市15项目）沈阳（4）、北京（4）、天津（3）、长春（2）、大连（1）、鞍山（1）X（2城市5项目）成都（3）、武汉（2）数据来源：国泰君安证券研究注：2007年东北区域改称为环渤海区域在三级架构体系下，总部对区域本部及子公司的授权和职责划分坚持不相容职责相分离的原则；总部专业部门统一制订制度，对一线公司进行专业指导；并通过内部审计、专业检查、监事巡查等手段，检查、监督公司各层级职责的有效履行。
行业一般研究图30: 2007年保利进行简化，突出房地产业务的开发职能图31: 2008年进一步扁平化，将本级业务开发和集团管理职能分开股东大会董事会总经理财务总监副总经理技术总监总经理办公室人力资源中心投资管理中心财务管理中心品牌管理中心技术研发中心开发管理中心工程管理中心成本控制中心客户服务中心董秘办公室董事会秘书监事会助理总经理股东大会董事会总经理副总经理财务总监技术总监总经理办公室人力资源中心投资管理中心财务管理中心品牌管理中心技术研发中心成本控制中心营销总监监事会战略委员会提名委员会审计委员会薪酬与考核委员会董事会秘书董秘办公室项目管理中心数据来源：公司公告、国泰君安证券研究数据来源：公司公告、国泰君安证券研究4.3.恒大：集团化管理恒大采取董事局、总公司高级管理层及地区分公司高级管理层三级管理体系。
行业一般研究图32: 2005年中海的业务部门与职能部门平行图33: 2008年退出基建业务，撤销基建部门董事局主席兼行政总裁执行董事副主席兼执行董事副主席兼执行董事执行董事财务总监兼执行董事内地地产执行董事中海基建港澳地产人力资源部行政公关部战略发展部监察审计部财务资金部中海财务公司计算机中心执行董事董事局主席副主席兼行政总裁执行董事副主席兼执行董事财务总监兼执行董事内地地产港珠澳地产人力资源部行政公关部战略发展部监察审计部财务资金部中海财务公司信息管理部执行董事执行董事执行董事数据来源：公司年报、国泰君安证券研究数据来源：公司年报、国泰君安证券研究4.6.华润：职能转变为业务部门2001年，华润业务仅布局在北京，因此旗下主要是四大职能部门：业务、管理、支持和服务。
